Віталій Мацелюх для Юридична газета,
22 липня 2026
Бізнес більше не існує окремо від державної політики. Ще десять років тому регуляторне середовище сприймалося як щось периферійне — фон, на якому відбувається справжня конкурентна боротьба за клієнта, технології чи капітал. Сьогодні ситуація докорінно змінилася під впливом трьох потужних чинників.
Перший — війна, яка змінила логіку ухвалення рішень для всієї країни, принісши нові обмеження, нові механізми контролю та безпрецедентні вимоги до прозорості бізнесу. Другий — євроінтеграція: Україна поступово переходить на європейські стандарти корпоративного управління, конкуренції та захисту даних, а це означає, що правила гри змінюються не поступово, а системно. Третій — цифрова трансформація, яка розвивається швидше, ніж встигає законодавство, тож держава долає це відставання новими, часто жорсткими нормами.
У цих умовах регуляторне середовище перестає бути технічним питанням для юридичного відділу. Воно стає одним із головних чинників, що визначають, чи зможе компанія зростати, залучати інвестиції та зберігати стійкість у довгостроковій перспективі.
Чому саме зараз
Україна одночасно проходить через кілька процесів, кожен з яких підвищує ціну питання: масштабні проєкти відбудови, які вимагатимуть нових правил роботи з державними коштами й міжнародними донорами; євроінтеграцію, яка змінює саму архітектуру ведення бізнесу; вихід на нові ринки, де без розуміння локального регулювання не працює жодна експансія; хвилю інвестицій, що прийде в економіку і принесе з собою вимоги міжнародного рівня прозорості; та реформу державного управління, яка змінює саму логіку взаємодії бізнесу з інституціями.
Показовий приклад цього процесу — реформа оподаткування охоронної галузі, і в цьому випадку я був не спостерігачем, а ініціатором змін. Я багато років бачив, як спрощена система оподаткування спотворює конкуренцію на охоронному ринку: компанії, що працюють у «сірій» моделі, демпінгують проти тих, хто веде бізнес прозоро. Разом з народним депутатом Данилом Гетманцевим, головою Комітету Верховної Ради з питань фінансів, податкової та митної політики, ми ініціювали законопроєкт про внесення змін до Податкового кодексу України, який скасовував спрощену систему оподаткування для суб’єктів, ліцензованих на охоронну діяльність. Законопроєкт було ухвалено, і з 1 січня 2026 року всі охоронні компанії зобов’язані працювати виключно на загальній системі оподаткування. Паралельно із законодавчою роботою я провів кілька круглих столів, присвячених деталізації цієї реформи для галузі, та серію вебінарів, де роз’яснював охоронним компаніям, що саме змінюється і як безболісно перейти на нові правила ще до дедлайну.
Кожен із цих процесів окремо вже був би достатньою причиною серйозно подумати про регуляторну стратегію. Разом вони означають одне: у найближчі роки Government Relations перестане бути темою для обраних галузей — енергетики, фармацевтики, фінансів — і стане практичною потребою майже для кожного великого й середнього бізнесу в країні.
Найбільша помилка українського бізнесу — «гасіння пожеж»
За роки практики я багато разів спостерігав один і той самий сценарій. Компанія починає серйозно займатися взаємодією з державою лише тоді, коли криза вже настала: перевірка, санкційний ризик, корпоративний конфлікт, раптова зміна законодавства, ускладнення з ліцензуванням чи навіть кримінальне провадження.
У такий момент юристи й консультанти працюють у режимі гасіння пожежі. Це дорого, стресово і, що найважливіше, здебільшого запізно. Рішення, яке можна було б ухвалити завчасно й без втрат, тепер доводиться ухвалювати під тиском обставин, які компанія вже не контролює.
Проактивна робота з регуляторним середовищем — це принципово інша логіка. Вона означає, що компанія відстежує майбутні зміни ще на стадії обговорення, заздалегідь оцінює їхній вплив на бізнес-модель і має час підготуватися — або навіть вплинути на остаточну редакцію норми до її ухвалення.
Аналітика замість «зв’язків»: що таке сучасний GR
Термін Government Relations в українському діловому середовищі досі часто асоціюють із кулуарними домовленостями, особистими зв’язками або лобіюванням у його застарілому, вузькому розумінні — «вирішенням питань» через знайомства. Це уявлення застаріло й шкодить самій ідеї GR.
Сучасний Government Relations — це аналітична й управлінська функція. Вона включає моніторинг і прогнозування регуляторних змін; стратегічні комунікації з органами влади та ключовими стейкхолдерами; управління регуляторними ризиками на рівні бізнес-моделі; участь у формуванні державної політики через професійні консультації, робочі групи та публічні обговорення законопроєктів.
Особисто для мене такий підхід — не абстракція. У 2020–2021 роках я був позаштатним радником Львівського міського голови з питань безпеки міста й на практиці бачив, як працює якісний діалог бізнесу, адвокатської спільноти та місцевої влади: коли експертизу залучають на етапі формування рішення, а не постфактум, коли його вже ухвалено. Той самий принцип я застосовую і в роботі з клієнтами на національному рівні.
Це системна робота, яка спирається на об’єктивні дані, а не на особисті контакти. GR у такому розумінні — це інструмент управління невизначеністю, подібний до фінансового чи операційного ризик-менеджменту.
Від продукту до регуляторної адаптивності: еволюція конкурентної переваги
Щоб зрозуміти масштаб цього зсуву, варто подивитися на нього ширше. Свого часу компанії будували конкурентну перевагу навколо продукту — хто краще, надійніше чи дешевше виробляє. Потім перевага змістилася в бік технологій — хто швидше автоматизує процеси й масштабується. За технологіями прийшли дані — хто краще знає свого клієнта й ухвалює рішення на основі аналітики, а не інтуїції.
Сьогодні формується наступний рівень цієї еволюції — регуляторна адаптивність: здатність компанії розуміти логіку змін у своєму регуляторному середовищі раніше за конкурентів і перетворювати це знання на перевагу в часі.
А час у бізнесі — це завжди гроші й ринкова позиція. Компанія, яка дізнається про зміни постфактум, витрачає колосальні ресурси на екстрене пристосування й нерідко втрачає позиції на користь тих, хто був готовий. Саме тому регуляторна діяльність сьогодні — це вже пряма відповідальність CEO і ради директорів, а не питання, делеговане виключно керівнику юридичного департаменту. Вона визначає умови, у яких компанія працюватиме завтра.
Чотири кроки ефективної моделі GR
На практиці робота за моделлю «випередження» складається з чотирьох послідовних етапів.
Моніторинг: постійне відстеження законопроєктів та підзаконних актів ще до того, як вони стають обов’язковими нормами.
Аналіз і прогноз: оцінка наслідків для конкретного бізнесу — як саме зміна вплине на операційну модель, ліцензії чи ринкову позицію.
Експертна участь: комунікація з регуляторами та галузевими асоціаціями під час обговорення законопроєктів, формування якісної позиції, яку враховують у процесі підготовки майбутніх правил.
Супровід впровадження: безболісна адаптація внутрішніх процесів, документообігу та бізнес-моделі до вже ухвалених норм. Саме за такою моделлю ми зараз супроводжуємо клієнтів під час переходу на нові правила податкової реформи — від першого аналізу законопроєкту до перебудови облікових процесів під нові вимоги.
Євроінтеграція: перепустка у вищу лігу бізнесу
Перехід України на європейські правила гри — стандарти корпоративного управління, вимоги ESG, розвинений комплаєнс, захист персональних даних — багато хто сприймає як додаткове навантаження. Я дивлюся на це інакше.
Перехід на європейські стандарти — це унікальна можливість. Компанії, які раніше за інших вибудують відповідні внутрішні процеси, отримають суттєву перевагу під час залучення іноземних інвестицій, участі в міжнародних тендерах і виходу на нові ринки. Регуляторна відповідність стає перепусткою у вищу лігу світового бізнесу.
Новий стандарт: комплексна безпека
Сучасний захист бізнесу вже давно вийшов за межі суто юридичного супроводу. Компанії, які працюють у складному регуляторному середовищі, потребують інтегрованого підходу.
Реальну стійкість бізнес отримує тоді, коли правовий захист, корпоративна, фізична та інформаційна безпека працюють як єдина монолітна система. Саме на цьому стику сьогодні народжуються інноваційні продукти — як-от наш комплексний продукт «ЩИТ Безпеки» в АО ARTIUS, що об’єднує під одним дахом юридичну, безпекову та регуляторну експертизу.
Майбутнє GR та концепція регуляторного лідерства
Штучний інтелект, цифровізація держави та прогнозна аналітика вже автоматизують аналіз законодавства. Технології дають змогу швидше виявляти релевантні зміни, але стратегічні рішення й побудова довіри між бізнесом і державою залишаються сферою відповідальності людини. Жоден алгоритм не замінить здатності вибудовувати довгострокові відносини.
Я пропоную компаніям перейти до концепції регуляторного лідерства — здатності не просто адаптуватися до нових актів, а брати проактивну участь у формуванні якісного регуляторного середовища. Це принципово інший рівень позиціонування бізнесу: не учасник, який виконує правила, а гравець, який впливає на їх появу.
Висновки
Бізнес, який у XXI столітті обмежується лише дотриманням правил, приречений завжди наздоганяти. Бізнес, який розуміє логіку їх формування, бере участь у професійному діалозі з державою та вміє передбачати регуляторні зміни, отримує не лише менше ризиків, а й більше можливостей. Саме тому Government Relations поступово стає не допоміжною функцією юридичного департаменту, а одним із ключових елементів стратегічного управління сучасною компанією.
Government Relations — один із ключових інструментів стратегічного управління бізнесом, корпоративної стійкості та довгострокового розвитку, який відокремлює компанії-лідери від тих, хто постійно наздоганяє.